案例分析备考
项目管理
项目管理中的问题（尽量从人沟风采，多快好省里面找）
- 选择项目经理不当（重技术、轻管理）
- 没有完整的项目管理计划
- 没有对项目进行监控和跟踪
- 各阶段的工作产品没有进行评审
- 缺少项目文档和记录
- 项目经理忽视了风险
- 项目过程缺少和客户沟通
- 没有遵循公司的质量管理过程要求
项目经理应该具备什么能力？
- 通用的管理知识和技能（财务、合同、法律、人力资源等）
- 理解项目的环境（政治环境、自然环境、社会环境）
- 应用领域的知识、标准和规定
- 软技能（沟通能力、领导能力、问题解决能力等）
- 项目管理知识体系
整体管理
项目章程内容
- 概况性项目描述（项目名称、背景等）
- 项目目的或批准项目的原因（项目立项依据）
- 可测量的项目目标和相关的成功标准（项目目标）
- 项目的总体要求
- 项目的主要风险
- 总体预算
- 总体里程碑进度计划
- 项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）
- 委派的项目经理及其职责和职权
- 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名及职权
- 组织的、环境的和外部的假设
- 组织的、环境的和外部的约束
项目管理计划内容
- 项目描述（名称、背景等）
- 三个基准（范围基准、进度基准、成本基准）
- 需求管理计划
- 过程改进计划
- 其他过程的子管理计划
项目整体管理中常见问题
- 项目启动工作不充分，对于客户的需求理解过于简单，相应的项目计划过于乐观（公司层面+项目团队）
- 项目经理缺乏相关经验
- 各类计划制定不合理，不能由项目经理一人来制定各计划，制定的计划没有结合项目实际情况
- 缺乏沟通（部门与部门之间、项目经理与客户之间）
- 没有制定详尽的项目范围说明书（需求管理计划），导致项目工作范围不明确（项目团队）
- 项目需求和范围不完善，使得项目进度计划不能真实反映项目实际（项目团队）
- 没有制定或者没有遵循规范的项目变更流程，却反代表利益相关方进行决策（项目团队）
- 没有完善的项目质量计划、质量保证和质量控制，导致项目质量不高（项目团队）
- 项目干系人不了解项目真实绩效（项目干系人）
- 缺少对项目整体风险的管控，缺少相应的风险应对策略（项目团队）
- 企业的整体项目管理成熟度不高，PMO（或者是公司高层）对于整体项目的监控过于薄弱，对项目经理缺乏监督和指导（公司层面）
项目收尾的工作内容
- 管理收尾：项目验收，最终产品、服务或成果的移交，总结经验教训，释放团队资源
- 合同收尾：了结合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项
项目收尾常见的问题
- 甲方未签字、未进行项目验收、未形成验收报告
- 未验收项目，就解散项目团队
- 只有部分项目成员参加了项目总结会议，不是全部，未形成总结性文件
- 收尾时未让甲方在验收报告上签字
- 对项目收尾没有和甲方达成共识，便擅自对公司宣布项目已收尾
项目收尾时要提交的文档
- 需求规格说明书
- 系统设计说明书
- 测试用例
- 测试报告
- 项目质量验收报告
- 用户手册
- 软件维护手册
- 软硬件产品说明书
范围管理
在项目变更中项目经理的作用
- 对项目变更施加影响，减少不必要的项目变更
- 受理变更申请
- 参与评估项目变更对项目的影响
- 参与制定变更应对方案
- 将业务要求与技术要求转换资源要求
- 组织CCB进行变更决策
- 安排资源实施变更
- 监控变更方案实施
- 组织人员对变更进行验证
范围管理中的常见问题
- 没有制订范围管理计划或者计划安排不合理
- 范围定义不充分（或没有做好需求分析、调研等工作）
- 创建WBS（不应该自己编写，而是所有团队成员参与，达成共识）
- 没有创建WBS，没有将确定工作包负责人
- 缺少范围确认环节，里程碑工作没有得到用户的正式评审
- 范围控制存在问题，没有对需求做好跟踪，测试时才发现工作没有完成
创建WBS流程
- 识别和分析可交付成果及相关工作
- 确定WBS的结构和编排方法
- 自上而下逐步分解
- 为WBS组件制定和分配标识编码
- 核实可交付成果分解的程度是恰当的
采购管理
采购管理中常见的问题
- 规划采购的问题
- 事先没有制定好采购管理计划
- 没有明确供方选择标准
- 采购策略不合理
- 采购只考虑低成本，没有综合考虑失效、质量等制约因素
- 采购工作说明书存在缺陷，部分产品并未有列入其中
- 实施采购的问题
- 合同中没有明确规定产品规格、型号、数量等要求，特别是没有明确验收标准、验收流程
- 没有做好产品的配置管理，出入库不规范
- 相关人员不称职，没有做好验货和收货流程
- 没有做好采购过程中的风险管理和沟通管理
- 库房环境存在问题
- 控制采购的问题
- 没有做好合同管理，及时监督合同绩效
入库三大条件
- 采购产品验证完毕后，检验合格的产品，出具《进货检验记录单》
- 库房核对本项目对应采购设备准确无误
- 供应商提供的运货单或到货证明
采取什么措施保证采购设备按时到货
- 和采购部经理对采购设备到货进行签字确认，明确采购设备到货延误后果
- 加强与采购部门的沟通，跟踪采购设备到货情况，以便及时采取措施
- 在采购合同中要有相关采购设备延误到货的惩罚措施，以便供应商能重视相关工作
- 在获知设备延误到货情况下要及时与公司高层和客户进行沟通
成本管理
成本超支，如何追回来
- 提高项目团队绩效
- 给团队成员培训
- 提高资源效率
- 替换低效率资源
- 将部分工作外包
- 加强质量保证和控制，尽量避免因返工带来成本上的超支
- 按照项目变更流程实施项目变更，减少变更对项目成本的影响
- 关注项目风险，加强项目风险管理，尽量减少风险对项目成本的影响
进度管理
落后的进度，如何赶回来
- 增加有效的人力资源
- 采用快速跟进的手段，尽量将活动并行进行
- 调整项目进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度
- 加强质量保证和控制，尽量避免因返工带来进度上的拖延
- 按照项目变更流程实施项目变更，减少变更对项目进度的影响
- 加强沟通协调，争取干系人对项目的最大程度支持，保证项目投入
- 关注项目风险，加强项目风险管理，尽量减少风险对项目进度的影响
质量管理
建立和运行质量管理体系中的问题
- 质量管理体系的建立应全员参与，不该由质量管理部门单独制定程序文件
- 质量管理体系应该符合公司实际情况，不应该从别的公司照搬或简单修改
- 公司建立质量管理体系后，未能安装体系有效运行
- 在质量管理体系建立后和运行过程中，未及时发现问题并对体系进行持续改进
- 质量管理体系中的项目管理实施程序不符合公司特点
- 项目评审没有按照体系文件规定的流程实施
质量管理体系改进步骤
- 找出质量管理体系不适合公司或者项目实施的问题
- 按照领导挂帅、全员参与的原则，针对公司及项目的实际情况进行质量管理体系的改进
- 在公司内部各部门强化质量管理体系的宣贯和培训
- 加强公司质量管理体系执行情况的监督和评审
- 对改进后的质量管理体系建立持续改进的机制
质量管理过程中存在的问题
- 没有制定质量管理计划
- 没有指定专职负责人员负责质量管理
- 质量管理计划不得当（不符合项目实际情况）
- 缺乏质量标准和质量规范
- 没有实施质量保证过程（没有对评审文档或测试报告进行审计，对有效性进行验证）
- 没有对质量管理标准做持续改进（质量保证过程没有按流程走或不符合项目实际）
- 质量控制不到位（评审或者测试，只做了自己熟悉的一部分）
- 质量控制缺少必要的评审环节
- 团队成员缺乏质量意识（觉得评审很费时间、没有必要）
- 缺乏对质量方面的培训
- 项目经理缺乏对质量方面的控制与监督（项目经理什么都不知道）
质量控制（检查）过程中问题
- 缺乏质量检查计划
- 缺乏质量检查标准
- 没有按照质量检查标准进行检查，依照经验来检查工作
- 发现的质量问题没有督促及时解决，导致质量不达标
- 阶段性工作完成后，没有做质量评审
- 质量检查不彻底
人力资源管理
人力资源管理中的问题
- 没有制定人力资源管理计划（项目组织图、角色与职责、人员配备计划）
- 组建团队存在问题（选人、挑人存在问题）
- 建设团队存在问题（或没有采取有效的团队建设措施）
- 没有对人员实行绩效考评或相应的激励机制
- 没有建立责任分配矩阵
- 没有设立专职的测试（或者其他）人员
- 团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析问题，采取有效的冲突管理措施
成功团队的特征
- 目标明确
- 结构清晰
- 流程简明
- 赏罚分明
- 纪律严明
- 工作协同
团队管理中的问题
- 项目管理基础知识薄弱，过于注重技术，忽视管理的重要性
- 缺乏团队领导经验，只采用了临时沟通方法，不能有效解决管理项目实施过程中的问题
- 没有掌握相关的人员管理计划
- 没有一定的激励与惩罚措施
- 没有建立有效的绩效评估体系
- 没有掌握人际交往技能
团队管理方法
- 冲突管理
- 项目绩效评估
- 沟通管理
- 会议管理
- 人际关系技能
- 观察与交谈
沟通管理中的问题
- 冲突管理不到位
- 缺乏有效的交流和沟通
- 没有建立沟通管理计划，不能及时掌握项目状况
沟通管理应该怎么做
- 跟踪个人及团队的执行情况
- 管理冲突、解决问题
- 提高沟通与交流能力
- 掌握人际交往技能
虚拟团队的好处
- 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队
- 为团队增加特殊技能，即使相应专家不在同一地理区域
- 将在家办公的员工纳入团队
- 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队
- 将行动不便者或残疾人纳入团队
- 可以执行那些原本因差旅费过高而被否决的项目
- 场地成本可以节约
虚拟团队的坏处
- 可能产生误解
- 有孤立感
- 团队成员之间难以分享知识和经验
- 采用通信技术的成本
项目风险管理
风险管理计划的内容
- 方法论
- 角色与职责
- 预算
- 时间安排
- 风险类别
- 风险概率和影响的定义
- ——上面是重点———
- 干系人承受程度
- 汇报格式
- 应急计划
- 应急存储
风险管理中常见的问题
没有进行风险规划
团队没有风险意识
不应该仅仅凭借自身的经验进行识别风险过程
没有风险登记册
没有风险定性和定量分析
没有应急应对方案
没有设置应急储备和管理储备，导致项目滞后
没有风险审计
没有不断的识别新的风险
风险管理好处有哪些？
- 通过风险分析，可以加深对项目和风险的认识和理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便减少或分散风险；
- 通过检察和分析所有有用的信息、数据和资料，可明确项目的各有关前提和假设；
- 通过风险分析不但可以提高项目各种计划的可信度，还有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通；
- 有利于抓住机会，利于机会；
- 为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免损失；
- 风险即使无法避免，也能够明确项目到底应该承受多大损失或损害；
- 为项目施工、运营选择合同形式和制定应急计划提供依据；
- 通过深入研究和情况了解，可以使决策更有把握，更符合项目的方针和目标，从总体上使项目减少风险，保证项目目标的实现；
- 可推动项目执行组织和管理班子积累有关风险的资料和数据，以便改进将来的项目管理。
各类流程梳理
确认范围步骤
- 确定需要进行范围确认的时间
- 识别范围确认需要哪些投入
- 确定范围正式被接受的标准和要素
- 确定范围确认会议的组织步骤
- 组织范围确认会议
项目变更流程
- 变更申请人提出项目变更申请
- 项目经理对项目进行初审
- 项目变更论证
- CCB进行项目变更评审，并批准项目变更和进行通知
- 实施项目变更
- 项目变更监控
- 验证项目变更后的交付成果
- 对变更进行配置管理，对变更进行记录
创建wbs流程
- 得到范围说明书
- 召集有关人员，讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式
- 分解项目工作
- 画出WBS的层次结构图；
- 将主要项目可交付成果细分为更小的工作包
- 如有必要，建立一个编号系统
- 验证工作分解的正确性
- 随着其他计划活动的进行，不断对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作
制作项目进度计划步骤
项目进度计划一般需要用进度网络分析技术这个工具来编制，常用的进度网络分析技术包括关键路径法、资源优化技术以及进度压缩等。
- 一般第一步先用关键路径法编制出理论可行的进度计划；
- 第二步运用资源优化技术根据项目实际的资源制约因素，把理论可行的进度计划变为实际可行的进度计划；
- 最后用进度压缩法来进一步优化项目进度计划。
附：
| 资源平衡 | 资源平滑 | |
|---|---|---|
| 对关键路径影响 | 有影响（通常延长） | 无影响 |
| 使用情景 | 资源在特定时间可用，资源数量有限，资源被过度分配 | 不均匀的资源使用率 |
| 使用时间点 | 一般在使用关键路径法（cpm）之后使用，资源平滑之前展开 | 一般在做了资源平衡之后开展 |
| 调整对象 | 一般针对关键资源 | 一般针对非关键资源 |
项目成本估算主要步骤
- 识别分析成本构成科目（有哪些活）
- 根据已识别的成本构成科目，估算每一个科目的成本大小（每个活多少钱）
- 分析成本估算结果，找出各种可以互相替代的成本，协调各种成本之间的比例关系（分析一下能否少花点钱）
项目成本预算主要步骤
- 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包，分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的解决权重（把总预算分摊到工作包）
- 将各个工作包成本再分配到该工作包包含的各项活动中（把工作包预算分摊到活动）
- 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划（分析每个活动的预算怎么花，什么时候花）
各类具体工作梳理
进度控制需要关注的内容（就是进度控制要做什么）
- 判断项目当前进度状态
- 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展
- 判断项目进度是否已经发生
- 当前项目进度发生变更时严格按照变更控制流程对其进行管理
缩短工期的方法
- 赶工，投入更多资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期
- 快速更新，并行施工，以缩短关键路径的长度
- 使用高素质的资源或者经验更丰富的人员
- 减少活动范围或降低活动要求
- 改进方法或技术，以提高生产效率
- 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期
项目成本控制具体工作
- 对造成成本基准变化的因素施加影响
- 确保所有变更都被及时处理
- 当变更发生时，及时按照变更流程进行管理
- 确保成本支出不超过批准的资金限制
- 监督成本绩效
- 防止出现使用未批准的成本或资源的情况
- 向所有干系人报告经批准的变更及相关成本
- 设法将预期成本超支控制在可接受范围之内